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La táctica se convirtió
en estrategia |
EL CONCEPTO ESTRATEGIA
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm
Aportado por: MSc. Guillermo A. Ronda Pupo
Como se sabe la aplicación de la planeación estratégica data de la década
del 60 del siglo XX y es acuñada por Alfred Chandler en Estados Unidos.
Vale la pena valorar la evolución del término estrategia en relación con
la aplicación a lo largo de 50 años.
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el
arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras:
stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir
operaciones militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la
referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a
la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla,
sinónimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la
utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad
para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las
organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la
administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica
que no existe una definición universalmente aceptada. Así de acuerdo con
diferentes autores, aparecen definiciones tales como:
• "conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la
empresa"
• "un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios"
• "la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) "
• "una forma de conquistar el mercado"
• "la declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse,
subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse"
• "la mejor forma de insertar la organización a su entorno"
El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo
económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los
juegos, en ambos casos la idea básica es la competición.
Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del
management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la
determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de
acción para alcanzarlas. En la definición hecha por Andrews hay un aspecto
digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor de su
concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros
valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la
solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores
que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al
analizar el comportamiento humano en la organización.
H. Igor Ansoff [6] en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la
empresa con su entorno. Este autor considera que la planeación y la
dirección estratégica son conceptos diferentes, plantea la superioridad
del segundo.
Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que
determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa
frente a su entorno.
Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que estrategia es "las
características básicas del match que una organización realiza con su
entorno".
Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría de
la competencia o rivalidad lo que evidencia la influencia del término y su
origen militar, esta idea se acentúa en 1982 con la obra de Michael Porter
sobre las ventajas competitivas.
K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización
formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos.
Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los
objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el
análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear
valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar
una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger
los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en
la dirección estratégica".
Henry Mintzberg [112], en ese propio año plantea en su libro five Ps for
strategy, cinco definiciones con "p". Plan. Curso de acción definido
conscientemente, una guía para enfrentar una situación. Ploy. (Maniobra en
español) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón, de
comportamiento en el curso de las acciones de una organización,
consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posición,
identifica la localización de la organización en el entorno en que se
mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona
a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados
cursos de acción.
Según George Morrisey [114] el término estrategia suele utilizarse para
describir cómo lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien ese
uso del término, ya que es contrario a su percepción de una estrategia
como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cómo
llegar ahí.
Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa
necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la
estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a
través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica.
Según Menguzzatto y Renau [107]: la estrategia empresarial "explícita los
objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de
acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de
lograr la inserción de ésta en el medio socio económico".
James Stoner [156], en su libro Administración en 1989 señala: "los
autores emplean distintos términos: "planeación a largo plazo",
"planeación general", " planeación estratégica". Seguramente habrá un
mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeación estratégica.
• Se ocupa de las cuestiones fundamentales;
• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para
las decisiones ordinarias;
• Supone un marco temporal más largo;
• Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las
actividades de alta prioridad, y
• Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia
debe participar. La planeación operacional procura hacer bien esas cosas,
eficiencia.
"Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión
básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado
de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
unificada". H. Koontz. Estrategia, planificación y control (1991).
"De una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo
cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "mariscal" a coordinar
los recursos de la organización hacia una posición "única, viable",
basadas en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en
el entorno y los movimientos contingentes de los "oponentes inteligentes"
R. E Quinn [125]. The strategic Process. Concepts. Contexts, Casos (1991).
..."planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son
principales objetivos de una organización y los criterios que presidirán
la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución
de los referidos objetivos; éstos, en el proceso de la planificación
estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así
como los objetivos específicos buscados por una empresa" G. A. Steiner
[154]. Planificación de la alta dirección (1991).
"La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una
amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus
objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos."
M. Porter [121]. Estrategias Competitivas. (1992).
Harper y Linch "Establecer un sistema dinámico de anticipación en el que
se destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores
empresariales en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una
cultura empresarial que apoye las ventajas competitivas que la empresa
tiene". (1992)
Ohmae "el comportamiento por el que una corporación se diferencia
positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de
la corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor".
(1993)
F. David, en su libro Gerencia Estratégica de 1994, plantea: "una empresa
debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus
fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las
debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas
externas. En este proceso radica la esencia de la dirección estratégica."
"La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el
contexto tornan hoy invariables las prácticas de la planificación
tradicional, tan exitosa en muchos países hasta comienzos de la década del
sesenta. La gestión estratégica ha ocupado el lugar del planeamiento
estratégico. Los gerentes, públicos o privados, deben estar capacitados
para enfrentar los temporales evitando riesgos y aprovechando
oportunidades. "E. Saravia. Seminario del CLAD. (1994).
Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en
sus definiciones; no obstante, se pueden percibir claramente dos
tendencias fundamentales.
La primera se refiere a la dinámica de la empresa con su entorno; la
segunda, defiende el arte de generar objetivos, programas y políticas y la
forma de alcanzarlos como vía para cumplir la misión de la misma.
El Doctor en Ciencias y Profesor Titular Fermín Orestes Rodríguez González
y la Profesora Titular Sonia Alemañy Ramos [131] del Centro Coordinador de
Estudios de Dirección del Ministerio de Educación Superior señalan al
respecto: la dirección estratégica no debe verse como un conjunto de
conceptos, métodos y técnicas que pueden ser enseñadas y aprendidas al
nivel de habilidad. Es más una combinación de fundamentos filosóficos y
del comportamiento localizados al nivel de conocimientos y de las
actitudes, tanto personales como profesionales y que tiene profundas y
significativas implicaciones para la cultura de las organizaciones y las
posturas futuras.
Lo más importante de la dirección estratégica no son sus herramientas,
sino la "Intención Estratégica" (IE) de quienes la practican. Con las
herramientas pero sin la IE poco se logra, pues ella puede superar hasta
la falta de algunas herramientas estratégicas.
¿Cómo la dirección estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura y las
nuevas ideas?
• Concientizando que la "estrategia" implica cambios
• Construyendo una "visión" estratégica
• Invirtiendo en "capacidad estratégica"
• Convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual que
revele:
• los aspectos internos fuertes y débiles de la organización
• las oportunidades y amenazas externas a la organización
• la construcción de los escenarios futuros
• Asumiendo la flexibilidad como un principio.
• Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.
Samuel Certo y Paul Peters [26] definen la dirección estratégica como el
proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una
organización en su conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente
en el que se desenvuelve.
La Master en Dirección Beatriz Chacón [39] define la dirección estratégica
de la siguiente forma: es una filosofía de trabajo proactiva y
extrovertida, con la amplia participación y compromiso de los
trabajadores, que propicia el cambio y la creatividad, se basa en las
probabilidades y el riesgo; a partir de conocer y aprovechar las ventajas
internas y externas y contrarrestar las desventajas, propiciando el
establecimiento de objetivos retadores y realistas, apoyándose en una
secuencia lógica de estrategias y tácticas que conduzcan a la obtención de
beneficios tangibles e intangibles. (1999)
En el concepto se aprecia la importancia que confiere la autora a la
participación de los trabajadores como elemento clave en el proceso de
dirección, al aspecto socio psicológico de la organización como vía para
lograr el enfoque estratégico. Ernesto Che Guevara, al abordar el tema de
la planeación señaló: "el plan es profundamente democrático en su
realización porque un plan hecho sin la participación del pueblo sería un
plan frío, burocrático. Un plan seriamente amenazado". En el criterio
aportado por el Guerrillero Heroico se puede apreciar la importancia que
le da a la participación de los trabajadores en el proceso de dirección.
Si se observa bien los conceptos enunciados se puede percibir claramente
tres tendencias: la primera los conceptos que giran en torno a la dinámica
de la organización con el entorno (el término entorno es mencionado en 11
de los conceptos mencionados); el segundo la formulación o logro de
objetivos (se menciona en 8 conceptos) y una tercera hace referencia a la
competencia (se menciona en 8 conceptos).
El presente escrito no es precisamente para brindar una definición pero si
se nos pidiera plantearíamos: Es una herramienta de dirección que facilita
procedimientos y técnicas con un basamento científico, que empleadas de
manera iterativa y transfuncional, contribuyen a lograr una interacción
proactiva de la organización con su entorno, coadyuvando a lograr
efectividad en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a
quien está dirigida la actividad de la misma.
LOS PILARES
QUE SOSTIENEN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/pilaresdirest.htm
Aportado desde Cuba por: MSc. Guillermo A. Ronda Pupo
Todo proceso de dirección estratégica que se implementa en empresas
lucrativas o no lucrativas cuenta de varias etapas las cuales necesitan
una base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la
constituyen tres elementos: la actitud estratégica, el pensamiento
estratégico y la intención estratégica.
LA ACTITUD ESTRATÉGICA
La autora Marina Menguzatto señala la necesidad de un cambio de actitud de
la dirección para posibilitar la rápida adaptación de la empresa a un
entorno cada vez más turbulento y enfatiza que el centro de atención de la
dirección debe desplazarse desde el ámbito interno de la empresa y la
eficiencia, hasta las relaciones empresa entorno y la eficacia. En los
criterios de la autora plantea que el centro de la dirección estratégica
es la eficacia; sin embargo, si una empresa descuida el aspecto interno
puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un incremento de
las debilidades o si no explota al máximo las fortalezas para aprovechar
las oportunidades, es por ello, que se considera que la dirección
estratégica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo,
centrar la atención en lograr el cumplimiento de los objetivos
estratégicos con eficiencia y eficacia ya que ambas variables no deben
verse como excluyentes sino complementarias desde el punto de vista
estratégico.
El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más
eficientes y eficaces en la satisfacción de las necesidades del público
objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma, entonces la
actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello
Los elementos esenciales de la actitud estratégica son:
Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interacción de las
fuerzas en el entorno. Ello implica que las empresas asumen una actitud
específica ante cada fenómeno que enfrenta, en dependencia de ello
posibilita, retrasa o impide el cumplimiento de las metas.
Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros
de la organización que la efectividad del desempeño futuro de la empresa
depende del empleo adecuado de la dirección estratégica, rechazar la
pasividad y la neutralidad, lograr que los cambios sean endógenos.
El carácter proactivo, lo cual implica adelantarse a los fenómenos que
pueden impactar la organización, tal como planteara José Martí, ver
después no vale, lo que vale es ver primero y estar preparados. Ello
implica no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias
La actitud crítica, supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones,
evitar la rutina, lo cual implica no aplicar la dirección estratégica como
fórmula.
La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la
implementación de las estrategias y adaptar las mismas según se mueven los
competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de la
empresa.
Integración de las variables soft (socio psico culturales) y hard (técnico
económicas), además tener en cuenta todas las variables tanto endógenas
como exógenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el
proceso.
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los
primeros meses de vida. El perfeccionamiento y desarrollo de esta
capacidad transcurre en relación con la experiencia vital adquirida en el
transcurso de la vida del hombre. Ya los niños entre los 11 y 12 años
poseen la capacidad de pensamiento abstracto lógico.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expresado se puede entender claramente
que un dirigente de cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de
pensamiento desde su niñez, pero ¿quiere esto decir que tiene desarrollado
el pensamiento estratégico? Muchos son los autores que en los últimos años
han abordado este tema; no obstante, sus conclusiones se quedan en el
nivel teórico pues no brindan una referencia de cómo llegar a éste.
El pensamiento según S. L. Rubinstein es el proceso de reflejo en la
conciencia del hombre de la esencia de las cosas, de los vínculos y
relaciones regulares entre los objetos o fenómenos de la realidad. Los
autores que abordan el pensamiento estratégico tienden a enunciarlo como
un continuo de los pasos o procedimientos de la dirección estratégica lo
cual lo aleja de la formación psicológica del pensamiento.
El pensamiento, desde el punto de vista psicológico, tiene
particularidades que tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento
estratégico, por ejemplo: el carácter mediado lo cual quiere decir que al
establecer los vínculos entre las cosas, el hombre, tiende a emplear de
manera obligatoria los datos de la experiencia pasada, esto implica que
desde el punto de vista psicológico los dirigentes ante la necesidad de la
solución de los problemas estratégicos de la empresa tiendan a seguir
actuando como lo hacían rutinariamente al acudir a sus experiencias
pasadas de dirección.
Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes
generales de la naturaleza y la sociedad. El hombre siempre utiliza
conocimientos ya formados sobre la práctica precedente. Los dirigentes
para la toma de decisiones siempre tienden a generalizar experiencias
pasadas lo cual puede traer consigo que no se tenga en cuenta los factores
tradicionales que entorpezcan el seguimiento lógico de las estrategias
implementadas.
La vinculación con la actividad práctica: esto refleja la tendencia de
muchos dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el
desarrollo de la proyección estratégica.
V. Petrovsky plantea que pensamiento es el proceso psíquico socialmente
condicionado e indisolublemente relacionado con el lenguaje, dirigido a la
búsqueda y decubrimiento de algo sustancialmente nuevo, o sea, es el
proceso de reflejo indirecto (mediatizado) y generalizado de la realidad
objetiva a través de las operaciones de análisis y síntesis. El
pensamiento surge basado en la actividad práctica del conocimiento
sensible y rebasa considerablemente sus límites.
Si se acude a un diccionario filosófico se encontrará que se define
pensamiento como el proceso activo del reflejo del mundo objetivo en los
juicios, conceptos, teorías, etc. vinculado con la solución de unos u
otros problemas; producto superior de la materia especialmente organizada
(el cerebro). Y plantea que las principales características del
pensamiento son:
Surge en el proceso de la actividad productiva de los hombres.
Existe sólo en relación con la actividad laboral y el habla típicos
únicamente de la sociedad humana.
La capacidad del pensamiento de reflejar en forma sintetizada la realidad
se expresa en la capacidad del hombre de formar juicios y conceptos.
El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio
basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El
pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas
dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia
el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del
pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos
futuros, tanto previsibles como imprevisibles.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia
que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más
que analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre
estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un
prerrequisito esencial para la planeación efectiva.
El pensamiento estratégico trata los valores, las convicciones filosóficas
de los ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso;
misión, el concepto general de su empresa; visión, cómo debe ser su
empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que debe avanzar su
empresa.
Se ha vuelto cada vez más evidente en años recientes que para tener éxito
toda empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de
decisiones. En tanto que el proceso formal del pensamiento estratégico
empieza por lo común con el director general y el equipo de alta
administración y, para que sea efectivo, debe trascender de inmediato al
resto de la empresa.
Para lograr el pensamiento estratégico es necesario que los dirigentes
sean adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de
implementación de la dirección estratégica.
LA INTENCIÓN ESTRATÉGICA
La intención puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo,
sinónimo de voluntad e instinto, entonces la intención estratégica se
refiere a la voluntad e impulso de la alta gerencia de una organización
para comprometer a todos los niveles para liderar cada paso para
desarrollar un sistema de dirección con características nuevas, contribuye
a mantener y fortalecer el pensamiento estratégico la actitud estratégica.
Sin estos tres elementos, aunque su esencia puede parecer extremadamente
subjetiva, ningún sistema de dirección estratégica será suficientemente
efectivo.
Y LA TÁCTICA SE CONVIRTIÓ EN ESTRATEGIA
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/tactica.htm
Aportado por: Horacio Marchand - horacio@horaciomarchand.com
"Nada como el éxito por accidente."
Uno de los temas más esotéricos y misteriosos en la gestión de empresas es
el tema de la estrategia. Nadie la entiende bien, porque siendo una
disciplina con un alto componente intuitivo y artístico -de síntesis-, los
científicos de la administración buscan conformarla más bien como una
disciplina estructurada y formal -de análisis.
Cada quien tiene su opinión y así como en religión y política nadie se
pone de acuerdo, convendría incluir al tema de la estrategia.
En la Universidad de Texas, mi profesor de estrategia estaba ligeramente
obsesionado con el tema de la eficiencia (hacer las cosas bien), más que
con el tema de la eficacia (hacer las cosas correctas), y particularmente
se la pasaba hablando de cómo reordenar las estructuras organizacionales.
Un día me desesperé y envalentado le dije que una estrategia, la que
fuese, no tenía sentido si su último impacto no se sentía en el mercado; y
que era mejor aún si nacía del mercado y después se incorporaban las
implicaciones hacia dentro.
Y no le cayó en gracia al maestro, se puso colorado, muy colorado, y tomó
aire. Me fue como en feria. Me tupió. Me dejé llevar por el instinto de
supervivencia y opté por guardar silencio. Mi venganza vendría después.
Pero esta es otra historia.
Hasta el padre moderno de la estrategia, Porter, todavía anda aclarando
por ahí lo que exactamente se entiende por estrategia y su modelo de
ventaja competitiva sigue siendo prácticamente el mismo desde los setenta.
Mintzberg se tira al pescuezo y constantemente critica la idea de la
planeación estratégica, así como al establishment de MBA's, a los cuales
asegura se les enseña muchas cosas, pero no la gestión "real" de empresas,
y mucho menos la generación propia de la estrategia.
Es decir, en la planeación estratégica es la planeación -la síntesis, la
estructura, el desmenuzamiento- la que se enseña porque se puede manipular
racionalmente; pero casi nada sobre el proceso mismo de la generación de
la estrategia.
Una estrategia difícilmente podrá ser producto de un ejercicio de análisis
y de un llenado de un formulario de x pasos. Si así fuera, la estrategia
sería la misma para empresas similares.
Intuare en latín significa mirar hacia adentro, en inglés le dicen insight.
El caso es que la estrategia es en mucho un proceso de intuición: se
requiere de un sentido extra; de audacia y creatividad. Es como un
chispazo que despierta y que nace de una sensibilidad especial hacia el
negocio y al mercado.
En la Planeación Estratégica el problema empieza desde la unión de los
términos: como decir frío-caliente, altura-baja, subir para abajo, caminar
corriendo.
La planeación es una actividad de la mente izquierda; la estrategia es de
la mente derecha.
La planeación es mecánica; la estrategia es orgánica.
La planeación sigue un procedimiento establecido; la estrategia es
espontánea.
La planeación necesita límites establecidos; la estrategia en su proceso
de generación no puede tener fronteras.
La planeación requiere y demanda análisis; la estrategia requiere de la
síntesis y de una percepción holística.
La planeación es continua e incrementalista; la estrategia es discontinua.
La planeación es evidencial; la estrategia es experimental.
En todo caso, la planeación viene después de que ya se decidió la
estrategia.
Para quitarle la carga de complicación, el léxico rebuscado y las
discusiones semánticas voy a poner un ejemplo, espero, más práctico: una
película.
Renten la película Enemy at the Gates (Enemigo al Acecho) -basada en
hechos reales- donde en la guerra contra los nazis se escenifica el cómo
la estrategia rusa emerge de un ángulo táctico que se lleva al nivel de
estrategia a través de la asignación de recursos, acompañado de una
intención.
Escena número 1: Los rusos, amenazados con perder Stalingrado, obligan a
sus soldados -la mitad de ellos sin fusil- a luchar una batalla perdida.
Cuando los jóvenes se dan cuenta de la imposibilidad de triunfo empiezan a
retirarse; pero los capitanes rusos empiezan a dispararles por "cobardes".
Entre dos fuegos, por un lado los alemanes, y por el otro sus propios
jefes; un penoso desperdicio de recursos. No sólo la batalla, sino la
guerra lucía perdida.
Escena número 2: Vassili Zaitsev, con una puntería increíble -sin ruido,
sin aspavientos, sin que nadie se dé cuenta- mata a un grupo de generales
alemanes con un balazo en la cabeza a cada quien.
Y de ahí, tras tumbos y ajustes, nace la estrategia: se alimenta el
estigma de héroe (un modelo, una esperanza, un rol), se le da difusión
masiva en diarios y radio, se asignan recursos a un regimiento de
francotiradores del cual Zaitsev es el guía, y el objetivo se centra en
matar solamente a generales alemanes, ni un tiro desperdiciado en
soldados.
Táctica, oportunidad, intención, recursos, enfoque, alineación: si se van
aniquilando a los generales del enemigo, se desarticulará eventualmente a
su ejército.
Un tiro: un general menos.
50 tiros: 50 generales menos.
100 tiros: 100 generales menos.
Contra esto no hay ejército que dure; era una estrategia eficaz y
eficiente. Los rusos de repente parecieron imparables, los alemanes se
sentían derrotados. Hasta que "igualaron" la ventaja: mandaron a un
francotirador a cazar a Vassilli.
La estrategia no nació en la sala de juntas donde se reúnen los oficiales
de alta jerarquía, sino que chispeó en la táctica del campo de batalla y
se transformó en la estrategia.
El genio está en la integración. Se practica para teorizar, se teoriza
para practicar. Hasta que el ángulo competitivo emerge como a una poderosa
idea que le llega su tiempo.
Nada como el éxito por accidente; pero, eso sí, cuando aparece el
accidente solamente el que esté preparado, atento y en la jugada, será
capaz de capitalizarlo; el que lo espera como si fuera magia, jamás podrá
aprovecharlo.
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