Parece que nunca es bastante al hablar de la especialización cómo clave para que un pequeño negocio, empresa o emprendedor en internet, pueda sobrevivir en un entorno de alta competencia, en un mundo globalizado, donde gracias a internet se han derrumbado muchas de los muros fronterizos de antaño.

Y digo que nunca es bastante hablar de esto a juzgar por los pobres resultados de negocio en internet de la gran mayoría de las empresas que tienen un sitio web on line e incluso una tienda electrónica.

Por eso hoy te traigo este vídeo de uno de los principales expertos en marketing on line, en el que se barajan algunos ejemplos que pueden servirte de inspiración para cambiar la estrategia de tu negocio on line y virar el rumbo hacia la singularidad y diferenciación a traves de especializarte más en la red...

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Cuando tomo una decisión, ¿qué parte de mí la toma? - Tomas las decisiones de modo intuitivo.

Yo creía ser racional - Menos de lo que piensas.

Hombre, gracias. - Ja, ja... Todos usamos la razón, sí, ¡pero mucho más la intuición!

Defina intuición - La inteligencia del inconsciente. Es una inteligencia sin pensamiento consciente. Sin ella, estarías paralizado: te costaría tantísimo tomar cada decisión, ¡que hubieses tomado poquísimas en tu vida!

¿Acaso no puedo tomar una decisión 100% racional? - ¡No! Una decisión 100% racional implicaría calibrar todos los factores, sopesar tocas las consecuencias, valorar todos los costes y beneficios, cruzar fríamente miles de variables... Así en vez de estar aquí conmigo, ¡estarías en casa sopesando si venir o no!

¿Y por qué he venido? - Con los datos disponibles, has intuido que podías obtener una entrevista de algún interés para tus lectores.

Mi intuición puede decepcionarme. - Pero sin ella no harías nada, no podrías vivir, ¡Ni siquiera existiría tu diario!

¿No? - Mis investigaciones desvelan que los altos ejecutivos toman sus decisiones de modo intuitivo. Y las visten con informes de consultoría, datos de asesores, elementos que hacen parecer raciona esa intuición.

La intuición no tiene buena prensa - La tuvo en la antigüedad: se vinculaba a inspiración celestial. La Ilustración enfatizó el raciocinio, y la intuición cayó del podio.

¿Y hoy? - Algunos empezamos a entender que es una capacidad humana muy valiosa: una herramienta muy poderosa que asociar a la razón. La intuición, por ejemplo, sabe leer en un rostro y extraer conclusiones instantáneas que la razón no llega a alcanzar.

"El corazón tiene razones que la razón no entiende", dijo Pascal - Es mi lema. Y por eso entre dos sonrisas sabemos distinguir la sentida de la fingida.

El "Eureka" de Arquímedes ¿fue intuición o razón? - Miles de hallazgos científicos han sido intuiciones, conclusiones del pensamiento inconsciente... luego metódicamente cristalizadas en un teorema o invento. El mismísimo Einstein procedió así, desde una intuición hasta su fabulosa ecuación E=mc2.

¿Crearemos máquinas intuitivas? - Sólo si la máquina fuese capaz de desechar informaciones, optar en cada caso por un patrón de actuación... Y, aún así, es difícil: los mecanismos de la intuición derivan de miles de años de adaptación evolutiva.

Y todo eso para poder comprarme los pantalones idóneos, por ejemplo. - La razón sugiere que deberías probarte todos los pantalones de una tienda (o mejor, de toda Barcelona; o mejor, de toda España...) Y, aún así, ¡nunca estarías seguro de haber acertado!: sentirías desasosiego, insatisfacción... ¡Sería insensato obrar así!

¿Cómo obrar para quedar tranquilos? - Si buscas un pantalón negro, barato, el primer pantalón negro y barato que te siente bien ¡cómpralo! Y tan tranquilo.

¿Sirve esto para encontrar pareja? - Se lo digo a una amiga que busca el novio perfecto : "¡No puedes probar todos los hombres!. Hay que guiarse de un par de factores, y nada más.

Me cuesta decidirme ante la carta de un restaurante - Si el lugar tiene calidad, yo le preguntaría al camarero: "¿Qué te gustaría comer aquí?". ¡Y solucionado! Aplico conscientemente el llamado principio de la imitación, uno de los mecanismos de la intuición.

¿Según qué otros principios funciona? - El principio de reconocimiento: eliges antes lo que reconoces que lo que desconoces. ¿En esto se basa la industria publicitaria!

¿Y si hay que elegir entre dos trabajos? - Un consejo: fíjate en un solo criterio (sueldo, horario, proximidad...) y elige según este único factor, desecha los demás.

¿La intuición, juega en política? - Los planes quinquenales de los soviets estalinistas, tan racionales, ¡jamás funcionaron!

Se vota a Obama o Clinton, a Rajoy o Zapatero ¿por intuición o por razón? - Una mezcla de ambas. Pero primero es la intuición, y luego acudimos a la razón para respaldarla. La mayoría votamos según un factor prioritario, minimizamos los restantes. Lo racional sería compensarlos todos entre sí por igual, pero no operamos así.

Y en la moral ¿interviene la intuición? - La moral tiene su cimiento en la intuición más que en otra cosa.

¿Y en el amor? - Nos enamoramos intuitivamente, por mecanismos que incluyen el aspecto físico del otro, la opinión de tu entorno sobre el otro y el interés del otro por ti. No nos enamoramos racionalmente, por un cálculo compensado de probabilidades de felicidad. Excepto cierto amigo mío, pobre ...

¿Qué hizo su amigo? - Mi amigo es economista y quiso invertir sobre seguro: ¡hizo un balance compensado de todo lo que quería en una chica, y así eligió a su esposa! Ella le aceptó ...

¿Y fueron felices? - No. La pareja duró apenas un par de años. ¡La intuición ha dado mejores resultados millones de veces!. ]]> Creatividad, Innovación http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry080904-170226 estrategia Thu, 04 Sep 2008 16:02:26 GMT http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry080726-164608 Comentarios acerca de Yakey : Raramente suelo recomendar un servicio, empresa o web. Bien es cierto, que incluimos muchos enlaces a artículos y comentarios externos que nos parecen de calidad, pero algo diferente es decir que "recomiendo". Sin embargo, y dejando aparte los servicios que presta - subasta, tienda gratuita, red social, etc. - recomiendo anotarse a esta empresa por una simple razón : para aprender estrategia, además es gratuito y sin compromiso alguno. Veamos un poco el por qué. Yakey nació hace menos de un año, para entrar en un mercado altamente competitivo en el que manda eBay. Tuve la suerte de invertir en la compra de acciones en diciembre a 0.20€ la acción - tenía en aquel momento 12.000.000 de acciones. Evidentemente para competir debía hacer las cosas diferentes, sin contar con la gratuidad de los servicios, ni su apuesta por el ecommerce, creó la figura de franquiciados por país, ciudad, etc. e hizo a todos los usuarios partícipes de la empresa. Ello le ha permitido en 8 meses establecer la sede central en Panamá y abrir oficinas operativas en España, Portugal y Mexico - sin contar las franquicias, superar los 300.000 usuarios, capitalizarse hasta alcanzar un valor por acción, ahora mismo de 64.3€ (si lo multiplico por 12 millones de acciones me asusto). Le ha permitido diversificar el negocio:

La junta directiva ha decidido invertir parte de sus recursos en un proyecto, en la cual competiremos con un prototipo de vehículo liviano con motor de aire comprimido, hasta ahora se conoce en el mundo un prototipo con patente francesa, que posee una autonomía de 140 kilómetros y promedia los 120 kilómetros por hora, Yakey está ya en desarrollo de un prototipo con patente propia y con tecnología emergente el cual será presentado a finales de año en Europa, México y Colombia simultáneamente, estratégicamente demostraremos una vez más nuestra capacidad de hacer empresa y dicho prototipo servirá por para hacer posicionamiento publicitario de Yakey en medios masivos y en el mejor de los casos en que sea aceptado nuestro prototipo por algunas naciones para ser comercializado.

Pero no sólo eso, la plataforma principal de pagos para las tiendas es paypal. ¿Saben lo que hizo paypal - cuyo dueño es eBay?, simplemente congeló sus cuentas. La mía personal sufrió quince días de inspección y oh¡¡ casualidad, no me la devolvieron hasta que quité mis enlaces de venta. Lo interesante es la respuesta de Yakey a ello. El desarrollo de una plataforma privada de pago y la creación de un Banco propio .

Es un placer informar sobre la apertura de Yakey Bancorp International (entidad jurídica propiedad de Yakey Corp.) dicha Corporación Financiera actualmente en proceso de constitución la cual ya reúne los requisitos legales y patrimoniales exigidos por el Banco Central de Nueva Zelanda para operar Internacionalmente como Banco offshore adquiriendo la licencia bancaria

Todo esto partiendo de Colombia, de 12 millones de acciones a 0.20€

Recomiendo que todos os afiliéis a Yakey, para ir recibiendo el email quincenal en el que se explica la evolución de la compañía; y si además os afiliáis a través de mi YAKEY pues me hacéis quedar bien. Y si queréis invertir, los pasos son, primero afiliarse, conectarse por chat desde el área de usuario, hacer la reserva de precio - sube más deprisa de lo que puede parecer - y seguir los pasos. Si queréis estar bien informados, basta que me enviéis un email a soporte@estrategia.info

Antoni Amenós


]]> Casos Reales http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry080726-164608 estrategia Sat, 26 Jul 2008 15:46:08 GMT http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry071015-122011
A raíz de una entrevista aparecida en el periódico “La Vanguardia” del 29 de Agosto en la que la periodista Ima Sanchís entrevistaba al escritor y veterinario Jesús Fernández, tuve claro que los artículos que vengo dedicando a estrategias del mundo natural – animal en este caso – tienen cada vez más sentido.
Los que conocemos o denominamos estrategas clásicos tenían un profundo conocimiento del funcionamiento de la naturaleza, con lo que su sabiduría era “completa” para su época. Hoy en día con un sistema educativo y laboral que prima la especialización, es impensable que un “estratega” pueda llegar a aprehender los conocimientos necesarios para una aplicación directa de la dirección estratégica. Se ve obligado a recurrir a métodos de terceros, confiando en que sea el método acertado.

La entrevista tiene su sentido con la aparición de la obra de dicho autor “Fauna S.A.” (RBA) donde se habla de jefes, compañeros, subordinados, abejas, ovejas, caballos, perros, gatos, etc …

Libros necesarios para un mundo en el que cada día manejamos más datos y sabemos menos.

Qué ha aprendido de los animales?
-La gestión del tiempo. La naturaleza nos enseña claramente que cada cosa requiere un tiempo. Los leones cuando cazan son muy rápidos y precisos porque dedican mucho tiempo a descansar y observar, ¿eso es perder el tiempo?

-¿Se organizan mejor?
-Las organizaciones animales son muy
competentes, su empresa consiste en sobrevivir. Pero, como nosotros, cooperan más o menos, abarcan más o menos territorios y tienen mejores o peores jefes.

-¿ Tenemos mucho que envidiar a las hormigas?
-A nivel social, los humanos nos organizamos como ellas y nos movemos de forma muy similar. Esas colas de salida y entrada a las ciudades, ese constante ir y venir visto desde el aire es igual al movimiento de las hormigas.

-¿También se van de vacaciones?
-En invierno se quedan en su hormiguero.
De 12.000 especies sólo conocemos 8.000 y cada una se organiza de forma diferente y con diferentes castas.

-¿En el mundo de las hormigas también existe el ascenso laboral?
-Sí, hormigas que se ocupan de reparar el nido pasan, cuando tienen más experiencia, a ser soldado. Nadie sabe por qué funcionan así, pero están muy organizadas. Un hormiguero de legionarias puede llegar en la época de cría al millón y medio de individuos, como una gran ciudad europea.

-¿ Qué hacen cuando sufren un ataque?
-Cuando otra especie intenta tomar un
hormiguero, las hormigas heridas, que saben que van a morir, salen fuera y taponan la entrada, y lo hacen por las demás, cooperan hasta la muerte. Además, así evitan que las tengan que sacar fuera una vez muertas.

-Auténticas heroínas.
-Son mayoría los animales que cooperan.
Cuando, por ejemplo, dos jabalíes se tumban a dormir lo hacen de forma cruzada para poder vigilar todo el territorio. Y lo mismo hacen los murciélagos en las cuevas, su ordenación no es aleatoria. Y a mí me encanta ver a los picabuey.

-¿Qué es eso?
-Esa avecilla que vive a lomos del elefante, la jirafa o el rinoceronte, y que les limpia los insectos. El ave se alimenta de manera segura y a ellos les libra de los molestos parásitos. Pero hay más, mientras el rinoceronte descansa tumbado sobre el lodo esa avecilla vigila, y si ve un depredador cerca le avisa.

-Hay casos extrañísimos de animales que adoptan a otros.
-No hace mucho, en India, un niño de cuatro años que había huido de la cabaña donde su padre acababa de degollar a su madre fue adoptado por un grupo de macacos y alimentado por ellos cón leche. Es el mismo mecanismo que hizo que hace millones de años un hombre cogiera un lobezno abandonado y en .lugar de comérselo lo cuidara.

-Así nació el perro doméstico .
-No estamos tan alejados de los animales.
De hecho lo que se enseña actualmente en las escuelas de negocios son liderazgos muy animales.

-¿A qué se refiere?
-El liderazgo duro, agresor, autoritario, en
la naturaleza no existe. Existe autoridad dura: en situaciones concretas, pero a simple vista el líder de una manada de elefantes o de gorilas no se distingue.

-¿No es el más fuerte?
-En el caso de los elefantes, por ejemplo,
que son sociedades matriarcales, la hembra líder no es necesariamente ni la más vieja ni la más fuerte; suele ser la más sabia, la más segura de sí misma.

-Dicen que la naturaleza es muy cruel.
-La vida es dura, pero la crueldad como tal es un concepto humano que no existe entre los animales. La lucha o la agresión no son rentables, las disputas, por ejemplo, entre los lobos no son nunca a muerte.

-¿El motivo?
-Debido a las pautas de control de la agresividad. Cuando un lobo que ha retado al jefe le muestra su parte más vulnerable, el cuello, la pelea se detiene. El dominante no acaba con el dominado. En este sentido la agresividad la tienen más controlada que nosotros.

-¿Hay alguna explicación biológica?
-Sí. En el mundo animal los leones, los lobos o los osos polares tienen que sobrevivir a diario y no pueden malgastar su energía enfrentándose a todos los que se encuentran por el camino, y además si lo hicieran estarían matando hijos, hermanos, padres, con lo cual su carga genética iría disminuyendo.

-Entiendo.
-En los grandes grupos migratorios, como
los ñus o las cebras, también veo muy reflejados a los humanos. Cada individuo tiene una posición de grupo diferente, están los que optan por una posición externa, más expuesta pero más rica en alimentos, y los que optan por una posición interior, menos innovadora y productiva, pero más segura.

-Estrés también padecen ...
-Robert Sapolsky, en ¿Por qué las cebras no tienen úlcera?, explica que no hay animal con más estrés en la sabana que la cebra, siempre acechada por los leones, y sin embargo no tienen úlcera de estómago. El león falla el ataque y la cebra se calma. Sin embargo, nosotros vivimos en un estrés continuo; es el fardo del pasado y del futuro.

-¿Hay algún grupo social animal sin jefe?
-Los peces y las aves migratorias en cuya
estructura de formación de vuelo, una forma de optimizar la resistencia, el que va delante no es el jefe, se van turnando
]]> Estrategia clásica http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry071015-122011 estrategia Mon, 15 Oct 2007 11:20:11 GMT http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry070521-092739
LA GUERRA DE GUERRILLAS

La cuestión de la acción guerrillera es de sumo interés para nuestro Partido y para las masas obreras. Ya nos hemos referido de paso a ella más de una vez, y ahora, tal como lo habíamos prometido, nos proponemos ofrecer una exposición más completa de nuestras ideas al respecto.

I
Comencemos por el principio. ¿Cuáles son las exigencias fundamentales que todo marxista debe presentar para el análisis de la cuestión de las formas de lucha? En primer lugar, el marxismo se distingue de todas las formas primitivas del socialismo pues no liga el movimiento a una sola forma
determinada de lucha. El marxismo admite las formas más diversas de lucha; además, no las "inventa", sino que generaliza, organiza y hace conscientes las formas de lucha de las clases revolucionarias que aparecen por sí mismas en el curso del movimiento. El marxismo, totalmente hostil a todas las fórmulas
abstractas, a todas las recetas doctrinas, exige que se preste mucha atención a la lucha de masas en curso que, con el
desarrollo del movimiento, el crecimiento de la conciencia de las masas y la agudización de las crisis económicas y políticas, engendra constantemente nuevos y cada vez más diversos métodos de defensa y ataque. Por esto, el marxismo no rechaza categóricamente ninguna forma de lucha El marxismo no se
limita, en ningún caso, a las formas de lucha posibles y existentes sólo en un momento dado, admitiendo la aparición inevitable de formas de lucha nuevas, desconocidas de los militantes de un período dado, al cambiar la coyuntura
social. El marxismo, en este sentido, aprende, si puede decirse así, de la práctica de las masas, lejos de pretender enseñar a las masas formas de lucha inventadas por "sistematizadores" de gabinete. Sabemos -- decía, por ejemplo, Kautsky, al examinar las formas de la revolución social -- que la próxima crisis nos traerá nuevas formas de lucha que no podemos prever ahora.
En segundo lugar, el marxismo exige que la cuestión de las formas de lucha sea enfocada históricamente. Plantear esta cuestión fuera de la situación histórica concreta significa no comprender el abecé del materialismo dialéctico. En los diversos momentos de la evolución económica, según las diferentes condiciones políticas, cultural-nacionales, costumbrales, etc., aparecen en primer plano distintas formas de lucha, y se convierten en las
formas de lucha principales; y, en relación con esto, se modifican a su vez las formas de lucha secundarias, accesorias. Querer responder sí o no a propósito de un determinado procedimiento de lucha, sin examinar en detalle la situación concreta de un movimiento dado, la fase dada de su desenvolvimiento, significa abandonar completarnente la posición del marxismo.

Estos son los dos principios teóricos fundamentales que deben guiarnos. La historia del marxismo en Europa Occidental nos suministra innumerables ejemplos que confirman lo dicho. La socialdemocracia europea considera, en el momento actual, el parlamentarismo y el movimiento sindical como las principales formas de lucha; en el pasado reconocía la insurrección y está
plenamente dispuesta a reconocerla en el porvenir si la situación cambia, pese a la opinión de los liberales burgueses, como los kadetes[141] y los bezzaglavtsi [142] rusos. La socialdemocracia negaba la huelga general en la década del 70 como panacea social, como medio para derribar de golpe a la burguesía por la vía no política, pero admite plenamente la huelga política de masa (sobre todo, después de la experiencia rusa de 1905) como uno de los procedimientos de lucha, indispensable en ciertas condiciones. La socialdemocracia, que admitía la lucha de barricadas en la década del 40 del siglo XIX, y la rechazaba, basándose en datos concretos, a fines del siglo XIX, se ha declarado plenamente dispuesta a revisar esta última opinión y a
reconocer la conveniencia de la lucha de barricadas después de la experiencia de Moscú, que ha iniciado según las palabras de Kautsky, una nueva táctica de las barricadas.

II
Establecidos los principios generales del marxismo, pasemos a la
revolución rusa. Recordemos el desarrollo histórico de las formas de lucha que ha hecho aparecer. Primero, las huelgas económicas de los obreros (1896-1900), después, las manifestaciones políticas de obreros y estudiantes (1901-1902), las revueltas campesinas (1902), el principio de las huelgas políticas de masas combinadas de diversos modos con las manifestaciones (Rostov 1902, las huelgas del verano de 1903, el 9 de enero de 1905), la
huelga política en toda Rusia con casos locales de combates de barricadas (octubre de 1905), la lucha masiva de barricadas y la insurrección armada (diciembre de 1905), la lucha parlamentaria pacífica (abril-junio de 1906), los alzamientos militares parciales (junio de 1905-julio de 1906), las sublevaciones parciales de campesinos (otoño de 1905-otoño de 1906).
Tal es el estado de cosas en el otoño de 1906, desde el punto de vista de las formas de lucha en general. La forma de lucha con que la autocracia "contesta" es el pogromo de las centurias negras, comenzando por el de Kishiniov en la primavera de 1903, y terminando por el de Siedlce en el otoño de 1906. Durante todo este período la organización de pogromos por las centurias negras y las matanzas de judíos, estudiantes, revolucionarios,
obreros conscientes han ido constantemente en aumento y se han ido perfeccionando, uniéndose la violencia de la chusma sobornada a la violencia de las tropas centurionegristas, llegando hasta utilizar la artillería en aldeas y ciudades, en combinación con expediciones punitivas, trenes de represión, etc.
Tal es el fondo esencial del cuadro. Sobre este fondo se dibuja -- evidentemente como algo particular, secundario, accesorio -- el fenómeno a cuyo estudio y apreciación está consagrado el presente artículo. ¿En qué consiste este fenómeno? ¿Cuáles son sus formas? y ¿cuáles sus causas? ¿Cuándo surgió y hasta dónde se ha extendido? ¿Cuál su significación en la marcha general de la revolución? ¿Cuáles son sus relaciones con la lucha de la clase
obrera, organizada y dirigida por la socialdemocracia? Estas son las cuestiones que debemos abordar ahora, después de haber bosquejado el fondo general del cuadro.
El fenómeno que nos interesa es la lucha armada. Sostienen esta lucha individuos aislados y pequeños grupos. Unos pertenecen a las organizaciones revolucionarias otros (la mayoría, en cierta parte de Rusia) no pertenecen a ninguna organización revolucionaria. La lucha armada persigue dos fines diferentes, que es preciso distinguir rigurosamente : en primer lugar, esta
lucha se propone la ejecución de personas aisladas, de los jefes y subalternos de la policía y del ejército; en segundo lugar, la confiscación de fondos pertenecientes tanto al gobierno como a particulares. Parte de las sumas confiscadas va al partido, parte está consagrada especialmente al armamento y a la preparación de la insurrección, parte a la manutención de los que sostienen la lucha que caracterizamos. Las grandes expropiaciones (la del
Cáucaso, de más de 200.000 rublos; la de Moscú, de 875.000 rubios) estaban destinadas precisamente a los partidos revolucionarios ante todo; las pequeñas expropiaciones sirven en primer lugar, e incluso a veces enteramente, al sostenimiento de los "expropiadores". Esta forma de lucha ha tomado un amplio
desarrollo y extensión, indudablemente, tan sólo en 1906, es decir, después de la insurrección de diciembre. La agudización de la crisis política hasta llegar a la lucha armada y, sobre todo, la agravación de la miseria, del hambre y del paro en las aldeas y en las ciudades han desempeñado un importante papel entre las causas que han originado la lucha de que tratamos. El mundo de los vagabundos, el "lumpenproletariat" y los grupos anarquistas
han adoptado esta forma de lucha como la forma principal y hasta exclusiva de lucha social. Como forma de lucha empleada en "respuesta" por la autocracia, hay que considerar: el estado de guerra, la movilización de nuevas tropas, los pogromos de las centurias negras (Siedlce) y los consejos de guerra.

III
El juicio habitual sobre la lucha que estamos describiendo, se reduce a lo siguiente: esto es anarquismo, blanquismo, el antiguo terrorismo, actos de individuos aislados de las masas que desmoralizan a los obreros, que apartan de ellos a los amplios círculos de la población, desorganizan el movimiento y perjudican a la revolución. En los hechos comunicados todos los días por los
periódicos se encuentran, sin dificultad, ejemplos para confirmar este juicio. Pero ¿son convincentes estos ejemplos? Para comprobarlo tomemos el hogar en que esta forma de lucha está más desarrollada: la región de Letonia. He aquí en qué términos se lamenta Nóvoie Vremia [143] (del 9 y del 12 de septiembre), de la actividad de la socialdemocracia letona. El Partido Obrero
Socialdemócrata Letón (sección del POSDR) publica regularmente 30.000 ejemplares de su periódico; en las columnas de anuncios de éste se publican listas de confidentes cuya supresión constituye un deber para cada hombre honrado; los que ayudan a la policía son declarados "enemigos de la revolución" y deben ser jecutados, y, además, confiscados sus bienes; se llama a la población a no dar dinero para el Partido Socialdemócrata más que contra recibo sellado; en la última rendición de cuentas del Partido figuran,
entre los 48.000 rublos de ingreso del año, 5.600 rublos de la sección de Libava para la compra de armas, procurados mediante expropiaciones. Como es natural, Nóvoie Vremia lanza rayos y centellas contra esta "legislación revolucionaria", contra este
"gobierno de terror".
Nadie se atreverá a calificar de anarquismo, de blanquismo, de terrorismo, estas acciones de los socialdemócratas letones. Pero, ¿por qué? Porque en este caso es evidente la relación de la nueva forma de lucha con la insurrección que estalló en diciembre y que madura de nuevo. En lo que concierne a toda Rusia, esta relación no es tan perceptible, pero existe. La extensión de la
lucha de "guerrillas", precisamente después de diciembre, su relación con la agravación de la crisis no sólo económica, sino también política, son innegables. El viejo terrorismo ruso era obra del intelectual conspirador; ahora, la lucha de guerrillas la mantiene, por regla general, el obrero combatiente o simplemente el obrero sin trabajo. Blanquismo y anarquismo se
les ocurren fácilmente a gentes que gustan de los clichés, pero en la atmósfera de insurrección, que de un modo tan evidente existe en la región de Letonia, es indudable que estas etiquetas aprendidas de memoria no tienen ningún valor.
El ejemplo de los letones demuestra perfectamente que el método, tan común entre nosotros, de analizar la guerra de guerrillas al margen de las condiciones de una insurrección, es incorrecto, anticientífico y antihistórico. Hay que tener en cuenta esta atmósfera insurreccional, reflexionar sobre las particularidades del período transitorio entre los grandes actos de la insurrección, comprender qué formas de lucha surgen necesariamente como consecuencia de ello y no salir del paso con un surtido de palabras aprendidas de memoria, que son empleadas lo mismo por los kadetes y por la gente de Nóvoie Vremia : ¡anarquismo, pillaje, rufianismo!
Las operaciones de guerrillas, se dice, desorganizan nuestro trabajo. Apliquemos este razonamiento a la situación creada después de diciembre de 1905, a la época de los pogromos de las
centurias negras y de la ley marcial. ¿Qué es lo que desorganiza más el movimiento en dicha época: la falta de resistencia o bien la lucha organizada de los guerrilleros? Comparad la Rusia Central con sus confines del Oeste, con Polonia y la región de Letonia. La lucha de guerrillas ha adquirido indudablemente mucha más difusión y desarrollo en esos confines occidentales.
Y es no menos innegable que el movimiento revolucionario en general y el movimiento socialdemócrata en particular, están más desorgenizados en la Rusia Central que en las regiones del Oeste. Evidentemente, ni siquiera se nos ocurre la idea de deducir que si los movimientos socialdemócratas polaco y letón están menos desorganizados es gracias a la guerra de guerrillas. No. La
única conclusión que se desprende de ello es que no puede imputarse a la guerra de guerrillas el estado de desorganización del movimiento obrero socialdemócrata en la Rusia de 1906.
Se invocan frecuentemente las particularidades de las condiciones
nacionales, lo cual revela manifiestamente la debilidad de la argumentación corriente. Si se trata de las condiciones nacionales, es que no se trata de anarquismo, de blanquismo, de terrorismo -- pecados comunes a toda Rusia e incluso específicamente rusos --, sino de algo diferente. ¡Analizad este algo diferente de un modo concreto, señores! Veréis entonces que la opresión o el antagonismo nacionales no explican nada, pues siempre han existido en los confines occidentales, mientras que la lucha de guerrillas ha sido engendrada solamente por el período histórico actual. Hay muchos sitios en que existen la
opresión y el antagonismo nacionales, pero no la lucha de guerrillas, que se desarrolla a veces sin que se dé la opresión nacional. Un análisis concreto de la cuestión muestra que no es del yugo nacional de lo que se trata, sino de las condiciones de la insurrección. La lucha de guerrillas es una forma inevitable de lucha en un momento en que el movimiento de masas ha
llegado ya realmente a la insurrección y en que se producen intervalos más o menos considerables entre "grandes batallas" de la guerra civil.
No son las acciones de guerrillas las que desorganizan el movimiento, sino la debilidad del Partido, que no sabe tomar en sus manos tales acciones. Por eso, entre nosotros, los rusos, los anatemas lanzados habitualmente contra las acciones de guerrillas, coinciden con acciones de guerrillas clandestinas,
accidentales, no organizadas, que realmente desorganizan al Partido. Incapaces de comprender cuáles son las condiciones históricas que engendran esta lucha, somos igualmente incapaces de contrarrestar sus aspectos perjudiciales. La lucha no por eso deja de continuarse, pues la provocan potentes factores
económicos y políticos. No tenemos fuerza para suprimir estos factorcs ni esta lucha. Nuestras quejas contra la lucha de guerrillas son quejas contra la debilidad de nuestro Partido en materia de insurrección.
Lo que hemos dicho de la desorganización se aplica también a la
desmoralización. No es la guerra de guerrillas lo que desmoraliza, sino el carácter inorganizado, desordenado, sin partido de las acciones de guerrillas. De esta evidentísima desmoralización no nos salvaremos ni un ápice condenando
o maldiciendo las acciones de guerrillas; pues estas condenaciones y maldiciones son absolutamente impotentes para detener un fenómeno provocado por causas económicas y políticas profundas. Se nos objetará que si somos incapaces de detener un fenómeno anormal y desmoralizador, esto no es razón para que el Partido adopte procedimientos de lucha anormales y desmoralizadores. Pero tal objeción sería puramente liberal-burguesa y no marxista, pues un marxista no puede considerar en general anormales y desmoralizadoras la guerra civil o la guerra de guerrillas, como una de sus formas. Un marxista se basa en la lucha de clases y no en la paz social. En ciertos períodos de crisis económicas y políticas agudas, la lucha de clases,
al desenvolverse, se transforma en guerra civil abierta, es decir, en lucha armada entre dos partes del pueblo. En tales períodos, el marxista está obligado a tomar posición por la guerra civil. Toda condenación moral de ésta es completamente inadmisible desde el punto de vista del marxismo.
En una época de guerra civil, el ideal del Partido del proletariado es un partido de combate. Esto es absolutamente incontrovertible. Estamos completamente dispuestos a conceder que, desde el punto de vista de la guerra civil se puede demostrar, y se demuestra, la inconveniencia de unas u otras
formas de guerra civil en uno u otro momento. Admitimos plenamente la crítica de las diversas formas de guerra civil desde el punto de vista de la conveniencia militar y estamos incondicionalmente de acuerdo en que, en esta cuestión, el voto decisivo corresponde a los militantes activos socialdemócratas de cada localidad. Pero, en nombre de los principios del marxismo, exigimos absolutamente que nadie intente sustraerse al análisis de las condiciones de la guerra civil con frases triviales y rutinarias sobre el anarquismo, el blanquismo y el terrorismo; que no se haga de los procedimientos insensatos empleadGs en la guerra de guerrillas en un cierto momento por cierta organización del Partido Socialista Polaco, un espantajo en la cuestión de la participación de la socialdemocracia en la guerra de guerrillas en general.

El argumento de que la guerra de guerrillas desorganiza el movimiento debe ser apreciado de manera crítica. Toda forma nueva de lucha, que trae aparejada consigo nuevos peligros y nuevos sacrificios, "desorganiza", indefectiblemente, las organizaciones no preparadas para esta nueva forma de lucha. Nuestros antiguos círculos de propagandistas se desorganizaron al recurrir a los métodos de agitación. Nuestros comités se desorganizaron al
recurrir a las demostraciones. En toda guerra, cualquier operación lleva un cierto desorden a las filas de los combatientes. De esto no puede deducirse que no hay que combatir. De esto es preciso deducir que hay que aprender a combatir. Y nada más.
Cuando veo a socialdemócratas que declaran arrogante y presuntuosamente: nosotros no somos anarquistas, ni ladrones, ni bandidos; estamos por encima de todo eso, rechazamos la guerra de guerrillas, me pregunto: ¿comprenden esas gentes lo que dicen? En todo el país se libran encuentros armados y choques entre el gobierno centurionegrista y la población. Es un fenómeno
absolutamente inevitable en la fase actual de desarrollo de la revolución.
Espontáneamente, sin organización -- y, precisamente por eso, en formas a menudo poco afortunadas y malas --, la población reacciona también mediante colisiones y ataques armados. Estoy de acuerdo en que, a causa de la debilidad o de la falta de preparación de nuestra organización, podemos renunciar, en
una localidad y en un momento dado, a colocar esta lucha espontánea bajo la dirección del Partido. Estoy de acuerdo en que esta cuestión debe ser resuelta por los militantes locales activos, en que no es cosa fácil reajustar el trabajo de organizaciones débiles y no preparadas. Pero cuando veo que un
teórico o que un publicista de la socialdemocracia, no lamenta esta falta de preparación, sino que repite con orgullosa suficiencia y entusiasmo narcisista las frases aprendidas en su
primera juventud sobre el anarquismo, el blanquismo y el terrorismo, me causa una gran pena el ver rebajar así la doctrina más revolucionaria del mundo.
Se dice que la guerra de guerrillas aproxima al proletariado consciente a la categoría de los vagabundos borrachines y degradados. Es cierto. Pero de esto sólo se desprende que el partido del proletariado no puede nunca considerar la guerra de guerrillas como el único, ni siquiera como el principal procedimiento de lucha; que este procedimiento debe estar
subordinado a los otros, debe ser proporcionado a los procedimientos esenciales de lucha, ennoblecido por la influencia educadora y organizadora del socialismo. Sin esta última condición, todos, absolutamente todos los procedimientos de lucha, en la sociedad burguesa, aproximan al proletariado a
las diversas capas no proletarias, situadas por encima o por debajo de él, y, abandonados al curso espontáneo de los acontecimientos, se desgastan, se pervierten, se prostituyen. Las huelgas, abandonadas al censo espontáneo de los acontecimientos, degeneran en Alliances, en acuerdos entre obreros y patronos contra los consumidores. El parlamento degenera en un burdel, donde una banda de politicastros burgueses cohercia al por mayor y al por menor con la "libertad popular", el "liberalismo", la "democracia", el republicanismo, el anticlericalismo, el socialismo y demás mercancías de fácil colocación. La prensa se transforma en alcahueta barata, en instrumento de corrupción de las masas, de adulación grosera de los bajos instintos de la muchedumbre, etc., etc. La socialdemocracia no conoce procedimientos de lucha universales que separen al proletariado con una muralla china de las capas situadas un poco más arriba o un poco más abajo de él. La socialdemocracia emplea, en diversas épocas, diversos procedimientos, rodeando siempre su aplicación de condiciones ideológicas y de organización rigurosamente determinadas[*].

IV
Las formas de lucha de la revolución rusa, comparadas con las revoluciones burguesas de Europa, se distinguen por su extraordinaria variedad. Kautsky lo había previsto en parte cuando decía en 1902 que la futura revolución (tal vez con excepción de Rusia, añadía) sería no tanto una lucha del pueblo contra el gobierno, como una lucha entre dos partes del pueblo. En Rusia vemos que esta segunda lucha toma indudablemente un desarrollo más extenso que en las revoluciones burguesas de Occidente. Los enemigos de

* Se acusa frecuentemente a los socialdemócratas bolcheviques de asumir una actitud irreflexiva y parcial frente a las acciones de guerrillas. Por esto no será superfluo recoldar que en el proyecto de resolución sobre las acciones de guerrillas (Nƒ 2 de Partinie Izvestia [144] e informe de Lenin acerca del Congreso[145]) el sector de bolcheviques que las defiende ha puesto
las condiciones siguientes para su aprobación: no son toleradas en absoluto las "expropiacioncs" de bienes privados; las "expropiacioncs" de bienes del Estado no son recomendadas; sólo son toleradas a condición de que se hagan bajo el control del Partido y de que los recursos sean destinados a las
necesidades de la insurrección. Las acciones de guerrillas que revisten la forma de actos terroristas son recomendadas contra los opresores gubernamentales y los elementos activos de las "centurias negras", pero con las condiciones siguientes: 1) tener en cuenta el estado de ánimo de las grandes masas; 2) tomar en consideración las condiciones del movimiento obrero local; 3) preocuparse de no gastar inútilmente las fuerzas del proletariado.
La diferencia práctica entre este proyecto y la resolución adoptada en el Congreso de Unificación[146] consiste, exclusivamente, en que las "expropiaciones" de bienes del Estado no han sido admitidas.

nuestra revolución son poco numerosos entre el pueblo, pero se organizan más y más a medida que la lucha se agudiza y reciben apoyo de las capas reaccionarias de la burguesía. Es, pues, completamente natural e inevitable que en una época semejante, en una época de huelgas políticas en escala nacional, la insurrección no puede adoptar la antigua forma de actos aislados,
limitados a un lapso de tiempo muy breve y a una zona muy reducida. Es completamente natural e inevitable que la insurrección tome formas más elevadas y complejas de una guerra civil prolongada y que abarca a todo el país, es decir, de una lucha armada entre dos partes del pueblo. Semejante guerra no puede concebirse más que como una serie de pocas grandes batallas, separadas unas de otras por intervalos relativamente considerables y una gran cantidad de pequeños encuentros librados durante estos intervalos. Si esto es así -- y lo es sin duda --, la socialdemocracia debe sin falta plantearse la tarea de constituir organizaciones que sean lo más aptas posibles para dirigir a las masas en estas grandes batallas y, en lo posible, en estos pequeños encuentros. La socialdemocracia debe proponerse, en la época en que la lucha de clases se agudiza hasta llegar a la guerra civil, no solamente tomar parte
en esta guerra civil, sino también desempeñar la función dirigente en ella. La socialdemocracia debe educar y preparar a sus organizaciones para que realmente sean capaces de actuar como una parte beligerante, no dejando pasar ninguna ocasión de asestar un golpe a las fuerzas del adversario.
Esta es -- no es posible negarlo -- una tarea difícil, que no se puede resolver de golpe. Lo mismo que todo el pueblo se reeduca y se instruye en la lucha en el curso de la guerra civil, nuestras organizaciones deben ser educadas, deben ser reorganizadas sobre la base de lo que enseña la experiencia, a fin de estar a
la altura de su misión.
No tenemos la menor pretensión de imponer a los militantes activos una forma de lucha cualquiera inventada por nosotros, ni siquiera resolver, desde nuestro gabinete, la cuestión del papel que una u otra forma de guerra de guerrillas puede desempeñar en el curso general de la guerra civil en Rusia.
Lejos de nosotros la idea de ver en la apreciación concreta hecha de una u otra acción de guerrillas una cuestión de tendencia en la socialdemocracia.
Pero consideramos que constituye para nosotros un deber contribuir en la medida de nuestras fuerzas a la justa apreciación teórica de las formas nuevas de lucha que la vida hace aparecer; que debemos combatir sin cuartel la rutina
y los prejuicios que impiden a los obreros conscientes plantear como conviene esta nueva y difícil cuestión y abordar como es debido su solución.

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NOTAS

[141] Kadetes ("Los demócratas constitucionalistas"): principal partido burgués de Rusia; partido de la burguesía monárquica liberal, se constituyó en octubre de 1905. Su lider fue P. Miliukov. Encubriéndose con falsas apariencias de democratismo, se llamaron a sí mismo el partido de la "libertad del pueblo", se esforzaban por atraer a su lado a los campeshlos. Aspiraban a
conservar el zarismo como una monarquía constitucional. Más tarde, el partido constitucional demócrata se convirtió en un partido burgués del imperialismo.
Después de la victoria de la Revolución Socialista de Octubre, los kadetes organizaron complots y sublevaciones contrarrevolucionarias para derrocar la República Soviética. []
[142] Bezzaglavtsi : organizadores y colaboradores de la revista Bez Zaglavia ("Sin Titulo"), editada en Petersburgo en 1906 por S. N. Prokopóvich, E. D. Kuskova, V. I. Bogucharski y otros. Los Bezzglavtsi se declaraban abiertamente partidarios del revisionismo, apoyaban a los mencheviques y liberales, y actuaban contra la política independiente del proletariado. Lenin llamó a los Bezzaglavtsi kadetes tipo menchevique, o sea, encheviques tipo kadete. []
[143] Nóvoie Vremia ("Tiempos Nuevos"): diario que se publicó en Petersburgo desde 1868 hasta 1917. Primero fue liberal moderado, y desde 1876, se trasformó en vocero de los circulos reaccionarios de la nobleza y la burocracia, luchó no solamente contra el movimiento revolucionario, sino también contra el de la burguesía liberal. A partir de 1905 se convirtió en órgano de los centurionegristas. Lenin lo llamaba "modelo de periódico venal".
Después de la Revolución Democrático burguesa de Febrero apoyó sin reservas la politica contrarrevolucionaria del gobierno provisional burgués y desató una furiosa campaña contra los bolcheviques. Fue clausurado el 8 de noviembre de 1917 por el Comité Militar Revolucionario adjunto al Soviet de Petrogrado.
[]
[144] Partinie Izvestia ("Noticias del Partido"): periódico clandestino del CC Unificado del POSDR, se publicó en Petersburgo en visperas del IV Congreso (de Unificación) del Partido. Sólo aparecieron dos números: el 20 de febrero y el 2 de abril de 1906. La redacción estaba integrada por los redactores del
periódico bolchevique (Proletari ) y por igual número de redactores de la nueva Iskra menchevique. Representaban a los bolcheviques Lenin, Lunacharski y otros.

En Partinie Izvestia se incluyeron dos articulos de Lenin: "La situación actual en Rusia y la táctica del partido obrero " y "La revolución rusa y las tareas del proletariado ", con la firma Bolchevique. (V. I. Lenin, Obras Completas, t. X.) Después del Congreso, Partinie Izvestia dejó de aparecer.
[]
[145] Se alude al "Informe sobre el Congreio de Unificación del POSDR" -- Carta a los obreros de Petersburgo. (V. I. Lenin, Obras Completas, t. X.)
[]
[146] El IV Congreso (de Unificación) del POSDR se realizo en Estocolmo entre el 23 de abril y 8 de mayo de 1906.
Asistieron al Congreso 112 delegados con derecho a voto, en representacion de 57 organizaciones locales del POSDR, y 22 delegados con voz pero sin voto. Las organizaciones nacionales también estuvieron representadas: tres delegados por la socialdemocracia de Polonia y Lituania, tres por el Bund, tres por el partido obrero socialdemócrata de Letonia, un delegado del Partido Obrero Socialdemócrata de Ucrania y uno del Partido Obrero de Finlandia. Además, asistió un representante del Partido Obrero Socialdemócrata de Bulgaria. De los delegados, 46 eran bolcheviques y 62 mencheviques. El Congreso analizó los
siguientes principales problemas: problema agrario; apreciación de la situación actual y de las tareas de clase del proletariado; la actitud hacia la Duma del Estado; problema organizativo. La discusión de cada problema provocaba áspera lucha entre bolcheviques y mencheviques. Lenin presentó informes e intervino acerca del problema agrario, de la situación en ese momento, de la táctica respecto a la elección en la Duma, la insurrección
armada y otros problemas.
La superioridad numérica de los mencheviques, aunque mezquina, determinó el carácter de las resoluciones: con respecto a muchos problemas el Congreso tomó resoluciones mencheviques (resoluciones sobre el problema agrario, la actitud hacia la Duma, etc.). En lo que se refiere a los estatutos, el Congreso adoptó la formulación de Lenin para el articulo 1. Se aprobó una
resolución sobre la unificación con la socialdemocracia de Polonia y de Lituania y con el Partido Obrero Socialdemócrata de Letonia, que se incorporaron al POSDR como organizaciones territoriales. Asimismo el Congreso prejuzgó la cuestión de Bund de formar parte de POSDR. Integraban el Comité Central, elegido en el Congreso, tres bolcheviques y siete mencheviques. La Redacción del Organo Central estaba compuesta sólo por
mencheviques.

El análisis detallado de la labor del Congreso aparece en el artículo "Informe sobre el Congreso de Unificación del POSDR". (V. I. Lenin, Obras Completes, t. X.) "El momento actual y el Congreso de Unificación del Partido Obrero" y "Prólogo del autor al primer tomo". (J. Stalin, Obras, t. I.)
[]

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]]> Casos Reales http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry070521-092739 estrategia Mon, 21 May 2007 08:27:39 GMT http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry070125-103106
"Me están haciendo un precioso anillo, con un diamante extraordinario, y quisiera guardar dentro un mensaje muy breve, un pensamiento que pueda ayudarme en los momentos más difíciles, y que también ayude a mis herederos, y a los herederos de mis herederos, para siempre.".

Aquellos sabios podrían haber escrito grandes tratados sobre los más variados temas, pero escribir un mensaje de dos o tres palabras era muchísimo más complicado. Pensaron y pensaron, ... buscaron y buscaron en sus libros... pero no encontraron nada. Entonces, el rey consultó con un anciano sirviente de la corte, por el que sentía gran respeto. Aquel hombre le dijo:

"Hace muchos y muchos años, estuve al servicio de un gran noble, gran amigo de vuestro padre. Cuando se fue de la corte, como gesto de agradecimiento me entrego un diminuto papel plegado; me insistió en que no lo leyera hasta que lo necesitara de verdad, cuando todas las otras cosas hubieran fracasado. Ahora os lo entrego y os digo lo mismo, sólo debe leerse como último recurso”.

Y ese momento no tardó en llegar. El país fue invadido y el rey perdió su reino. Estaba huyendo por un sendero del bosque en su caballo para salvar la vida mientras sus enemigos lo perseguían. Llegó a un lugar donde el camino se acababa.

No había salida. Se acercaba a un precipicio. Tampoco podía retroceder porque el enemigo le cerraba el paso. Ya escuchaba el trote de los caballos de sus perseguidores. Pero cuando iba a rendirse, recordó el anillo. Lo abrió, extrajo el pergamino i leyó el misterioso mensaje.

Tenia sólo tres palabras: “Esto también pasará”.

Recuperó entonces fuerzas para resistir un poco más. Sus enemigos debieron perderse en el bosque pues el trote de los caballos sonaba cada vez más lejano, hasta que se desvaneció. El rey recobró el ánimo. Poco tiempo después reunió a sus ejércitos y reconquistó el reino. Hubo una gran celebración, con banquete, música y bailes. El rey se sentía muy orgulloso de su triunfo. El anciano, que estaba sentado a su lado, en un lugar preferente, le dijo:

“Ahora es también un buen momento para leer el mensaje”

“Qué quieres decir?”, preguntó el rey..

“Este mensaje no es sólo para cuando eres el último; también es para cuando eres el primero”.

El rey volvió a leerlo i sintió una gran paz y tranquilidad en medio de toda la multitud que cantaba. Su orgullo, su altivez, su egolatría, habían desaparecido. Entendió entonces que todo pasa, que ningún éxito o fracaso son permanentes. Como el día y la noche, hay momentos de alegría y momentos de tristeza, y han de ser aceptados como parte de la dualidad de la naturaleza, porque pertenecen a la misma esencia de las cosas.


Este antiguo relato nos invita a pensar en aquellos momentos de abatimiento o exaltación que todos pasamos, en ocasiones con muy poca diferencia en el tiempo.

Así, aquel mensaje de “Esto también pasará” es una llamada y una invitación a pensar con ecuanimidad, a levantar la mirada más allá del éxito o el fracaso del ahora, para pensar en un horizonte más lejano.

Demostramos inteligencia cuando aprendemos de los fracasos y no nos envanecemos tontamente con los triunfos. Por eso se dice que un hombre inteligente se recupera enseguida de un fracaso, pero un hombre mediocre no se recupera nunca de un triunfo. [/i)
]]> General http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry070125-103106 estrategia Thu, 25 Jan 2007 09:31:06 GMT http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry070119-184918 En muchas ocasiones tendemos a pensar que los problemas tanto empresariales, como políticos e incluso los cotidianos, son algo que nos sucede a nosotros y que nunca ha sucedido antes. Deberíamos recapacitar, pues de la misma forma que muchas de las tendencias de gestión empresarial, e incluso de crecimiento personal se basan en escritos, autores, teorías, etc. de otros tiempos, es cada vez más difícil formular algo que realmente podamos llamar "nuevo". En mucho casos es una simplificación acertada que se adapta mejor a nuestra comprensión. Deberíamos recapacitar, también, en que el ser humano lleva sobre el mundo poco tiempo, y aún menos tiempo que está aprendiendo a vivir socialmente. Las necesidades básicas de un ser humano, un colectivo, una sociedad, una empresa... no han cambiado sustancialmente. Ni tan siquiera ha cambiado, desde que existe el comercio, la necesidad de los emprendedores y empresarios en cubrir nuevas necesidades. Han cambiado los equilibrios de los diferentes sistemas políticos, la capacidad de comunicación, la capacidad de producción, pero todo ello no son cambios sustanciales, en todo caso circunstanciales.

Se habla de Cambio, en una época que se caracteriza por su estabilidad política, en la que disponemos de seguros de cambio, de la posibilidad de asegurar beneficios, la posibilidad de cambiar de ciudad, de país, de continente... Para mí el verdadero cambio aún está por venir y vendrá de algo que a nivel individual ni tan siquiera ahora se empieza a considerar. El verdadero cambio vendrá del cambio climático que se acerca a pasos cada vez más largos.

Bueno me estoy apartando del tema, pues éste es un artículo dedicado a la estrategia, palabra usada tan a menudo y a la que aún no se le aplica una definición común. Una palabra ambigua de múltiples significados y que está profundamente ligada a cualquier cambio. Existe la estrategia en todo lo que hacemos, sin darnos cuenta. Si alguien ha leído alguno de mis artículos anteriores, ya sabrá que casi siempre hablo de la necesidad de tender a lo simple y de mirar al pasado. Esto es precisamente lo que traigo aquí. En un momento en el que el mundo parece que se agita políticamente hablando - en realidad nunca ha dejado de hacerlo - me ha parecido buena idea volver la mirada atrás y traer a nuestros lectores una obra que no es de "culto" pero que no por ello deja de demostrar que el pensamiento estratégico y su vinculación al escenario político siempre han existido.

He tenido que renunciar, por el estado del libro - y porque deseo mantenerlo - a un escaneo mediante OCR, así que además veremos las páginas en su formato original. A continuación veremos algunas páginas en formato imagen. Espero que lo disfruten.

Antoni Amenós

Ver las imágenes del libro desde aquí, es un link ]]> Casos Reales http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry070119-184918 estrategia Fri, 19 Jan 2007 17:49:18 GMT http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry061021-123208
Un modelo es una forma de representar “en pequeño” una realidad determinada, es
por tanto, una simplificación, puede ser, también, un “ideal” que sirva para efectos de investigación o experimentación.
Como es lógico suponer, el modelo no pretende ni puede ser entendido como la
realidad que representa; es más, su construcción, necesariamente, involucra cierta
dosis de subjetividad. Lo importante es que sea útil.
Los modelos pueden ser isomorfos (iguales en la forma, como los productos al final de una línea de montaje), u “homomórficos” (los que si bien, no son siempre del mismo tamaño, guardan cierta proporcionalidad con la realidad que representan, por ejemplo, una maqueta de un edificio).
Como podremos suponer, la organización social, es extremadamente compleja como para que un modelo responda a satisfacción de los miles de requerimientos que se le podrían plantear.
Existe consenso, por ejemplo, acerca de que los organigramas tradicionales son
estáticos, formalistas y que no explican cómo, en definitiva, de verdad funcionan las organizaciones. Sin embargo, si tenemos tal conciencia, encontraremos que si nos son útiles para entender las relaciones formales que deberían existir entre las unidades, los criterios de departamentalización vigentes y otros que lo hacen ser como un mapa que, si bien, no constituye la realidad, si nos permite ubicarnos espacialmente.

En consecuencia, toda construcción de un modelo que se concuerde a efectos de conceptualizar la organización y para posteriormente facilitar su análisis, diseño o rediseño:
Nunca podrá comprender toda la realidad;
Nos servirá para entender las relaciones e interacciones fundamentales;
tendrá que demostrar su utilidad para analizar la especificidad de las
organizaciones del sector público o privado que nos interese estudiar, y
Si bien contendrá, a lo menos, los elementos y variables fundamentales, siempre tendremos que considerar que la realidad siempre será más compleja como para limitarnos a las reglas que supone usar un solo paradigma.

Sobre los “modelos” se ha discutido bastante sobre su importancia y relevancia. En
particular, es interesante la vinculación que existe entre esta noción y el concepto de “paradigma” cuyo pionero fue Thomas Kuhn (Estructura de la revolución científica).
En relación a esta temática, Joel Arthur Barker, en su popular video sobre el tema (The Business of paradigms), define este término como “un conjunto de reglas y
reglamentos que establecen ciertos límites, y nos explican como resolver problemas dentro de esos mismos límites”.
Se considera a los paradigmas como ciertos prejuicios a través de los cuales vemos la realidad; no siendo, en si mismos, positivos ni negativos, y que vienen a actuar como filtros de nuestras experiencias. Un paradigma puede ser entendido, además, como una forma de hacer las cosas.
Necesitamos de los paradigmas para procesar toda la información que recibimos. El
problema que plantean, es su rigidez, fenómeno que se produce cuando no somos
capaces de cambiarlos o adaptarlos cuando se producen otros nuevos.
En general, existe evidencia empírica que prueba que elegimos los datos que mejor se adaptan a nuestras normas y reglamentos, descartando, tergiversando o ignorando aquellos datos que se apartan de nuestros marcos conceptuales o creencias. Los paradigmas, influencian, entonces, y son determinantes en comprender el cómo y por qué de nuestras percepciones.
Los paradigmas están siempre presentes en nuestras vidas, pero rara vez somos
conscientes de su existencia. Los paradigmas tienen, también, un ciclo de vida.
En lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos observar. Son, además, comunes y útiles, pues, nos muestran lo importante, y nos ayudan a enfocar nuestra atención en lo sustantivo. En síntesis, los paradigmas, nos proveen las reglas para solucionar nuestros problemas.
Además, diversos autores han señalado la importancia que reviste el advertir que
pensamos con “imágenes”; la fuerza de las “visiones compartidas” que llevan a las
personas a encontrar la forma de cristalizarlas, y la necesidad de generar estímulos
útiles para abandonar los actuales patrones de pensamiento, entre otros
planteamientos.
La construcción de “imágenes” al estar relacionada con las formas de pensamiento,
también, permite facilitar el aprendizaje para poner en acción los postulados del
modelo.
Finalmente, es necesario que todo esfuerzo modelístico cuente con un pensamiento
estructural o sistémico que permita articular y comprender las interacciones y mutuas influencias de los componentes.
A continuación, trataré de sintetizar en lo fundamental el modelo de análisis y diseño organizacional de Henry Mintzberg.
Este autor plantea que el éxito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso de un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo concreto de sistema de
planificación o forma de descentralización), si no por cómo se interrelacionan varios
atributos.
Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propósito de estudiar, evaluar y definir cuál es la configuración más apropiada para una organización u empresa, atendida la riqueza conceptual que su modelo involucra en materia de diagnóstico como en lo que respecta al diseño organizacional.

Fundamentos y tesis
Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y única manera de diseñar y administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que “los elementos de laestructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la organización: su dimensión, antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa, etc.“.

Estructura
Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre esas tareas; ha sido estudiada y generado diversos planteamientos.
La investigación académica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus
puntos de vista al preferir el análisis a la síntesis. Durante mucho tiempo se planteó que una buena estructura era una basada en reglas y una jerarquía de autoridad rígida; más recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos
elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la mejor manera de diseñar o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existido una tendencia a centrarse en variables individuales más que en conjuntos de atributos que se presentan en determinados tipos, arquetipos, gestalts o configuraciones.

Mecanismos Coordinadores
Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo,
Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que
conforman la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más
básicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, y
son:

Adaptación o ajuste mutuo
Logra la coordinación por el proceso de la comunicación informal (como la conversación entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para que las cosas funcionen.

Supervisión directa
La coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo ordenes e instrucciones y supervisando sus acciones.

Normalización o estandarización de los procesos de trabajo
La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los
trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben
llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el “cómo” han de realizarse las labores.

Normalización de los productos o out puts
Se logra la coordinación al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es aclarar “qué” debe
hacerse.

Normalización de las habilidades o destrezas
La coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para
desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar “quién” es el más
apto para desarrollar una tarea (perfil).

Normalización de las reglas
Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente a nivel de toda la organización, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en una orden religiosa.

Las partes y personas de una organización
Mintzberg plantea que “las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir
sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros.
Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces
resulta difícil describir la estructuración de organizaciones exclusivamente con
palabras”, por eso que éstas deben ser suplementadas con imágenes .

El núcleo de operaciones
En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales: aseguran los insumos para la producción; transforman los insumos en producción; distribuyen las producciones, y proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la
producción esencial que la mantiene viva.

La cumbre o ápice estratégico
Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas
encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos
aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les
suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización
cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de
aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios;
oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones: asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles; administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

La Línea Media
Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que
van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida
que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa.

La tecnoestructura
A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar
más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías o
staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de
estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como: colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica). control de gestión. estudios del trabajo:
- ingeniería industrial,
- organización y métodos.
planeamiento y control:
- planificación,
- control de calidad,
- programadores. de personal:
- reclutadores
- entrenadores. estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).

El staff de apoyo
Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la orga-
nización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer
labores de: conserjería (por ej.: asesoría legal). personal. remuneraciones. servicios generales. seguridad. cafetería. central telefónica, etc..

La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominación, el plantea la idea de ideología
que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto
viene a ser como la ideología dominante, abarcando las creencias y tradiciones que
distinguen a la organización de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su
estructura.

El Contexto
A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacionalal defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar:
propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y la
propia acción de organismos gubernamentales.

Parámetros de diseño
La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Los principales son:
especialización del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (se
tiene o no el control sobre las tareas); formalización del comportamiento o grado de normalización de los procesos de trabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos (mecánicas u orgánicas); formación o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas; adoctrinamiento (programas y técnicas por medio de las cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organización); La agrupación de unidades o criterios de departamentalización: funciones realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes. tamaño de la unidad (número de puestos; ámbito de control); sistemas de planificación y control que se usan para normalizar los out puts (planificación de acciones, y los sistemas de control del rendimiento); dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores y estructuras matriciales), y descentralización o difusión del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal; selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva y descentralización pura).

Estructura y contexto
Existen ciertos factores de contingencias o situación que influyen sobre la elección de estos parámetros de diseño, y viceversa. Entre éstos, se incluyen:

Edad y tamaño de la organización
Según Mintzberg, se ha verificado en diversas investigaciones que mientras más años tiene una organización, más formalizado es su comportamiento. Lo mismo ocurre cuando se trata de organizaciones de gran tamaño.
A su vez, se ha constatado que cuanto más grande es una organización, más
elaborada es su estructura; esto es, más especializados son sus puestos de trabajo y unidades y más desarrollados son sus componentes administrativos.
Por último, la estructura reflejaría la época de la fundación del sector industrial al que pertenece la organización, independientemente de su propia edad.

Sistema técnico
Referido a los instrumentos usados en el núcleo de operaciones para producir los out puts (bienes o servicios), presenta las siguientes características: cuanto más regulado esté, o sea cuanto más controle el trabajo de los operarios, más formalizado y burocratizado estará el trabajo. a mayor complejidad del sistema técnico, más elaborado y profesional será el staff de apoyo, y cuando se automatiza el trabajo del núcleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica.

Entorno
En este factor se incluyen varias características del ambiente externo de la
organización, entre otras: los mercados; el clima político y las condiciones
económicas, apreciándose que:
- mientras más dinámico es el entorno de una organización más orgánica será su
estructura;
- cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más descentralizada
será su estructura;
- cuanto más diversificados sean los mercados de una organización, mayor será la
propensión a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una
economía de escala favorable, y
- la hostilidad extrema del entorno hace que una organización centralice su
estructura provisionalmente.

Poder
En este factor se incluye el grado en que una organización está controlada desde
fuera, apreciándose que:
- cuanto mayor sea el control externo de una organización, más centralizada y
formalizada será su estructura;
- una coalición externa dividida hará aparecer una coalición interna politizada, y
viceversa,
- y la moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea
inadecuada
De forma ideal, los parámetros de diseño se eligen según los dictados de la edad,
tamaño, sistema técnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener
también un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parámetros
de moda.

Tipos de organización o configuraciones
A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinación, partes o sistemas indicados, parámetros de diseño y factores de situación, Mintzberg elabora su “hipótesis de configuración”, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus factores situacionales
Según Mintzberg, en cada configuración domina un mecanismo coordinador
distinto, una parte diferente de la organización desempeña el papel más
importante, y es usado un tipo distinto de descentralización.
Estas configuraciones son típicamente puras, lo que una vez Max Weber denominó
“tipos ideales”. En la realidad no existen como tales, son modelos, simplificaciones,
útiles para la clasificación, la comprensión, el diagnóstico y el diseño, siendo su gran fortaleza la armonía, la consistencia y el ajuste, pero, también la flaqueza que las debilita.
Según Mintzberg; cada una de las partes de la organización ejerce ciertas presiones
que hace que, en definitiva, la organización se diseñe a si misma con una
configuración particular.
Las presiones, son:
- El ápice estratégico ejerce una presión para liderar, por medio del cual conserva el control sobre la toma de decisiones, consiguiéndose la coordinación por la
supervisión directa. Las organizaciones que ceden a esta presión adoptan la
configuración centralizada llamada de estructura simple o empresarial.
- La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar, de forma ideal, por medio de la normalización de procesos de trabajo, fomentando sólo la descentralización
horizontal limitada. Las organizaciones que ceden a esta presión, debido a la
necesidad de disponer de una rutina eficiente, adoptan la configuración de
burocracia mecánica o maquinal.
- En su búsqueda de autonomía, los directores de línea media ejercen una presión
para balcanizar la estructura, para concentrar el poder en sus propias unidades por
medio sólo de una descentralización vertical (y paralela) limitada para ellos
mismos. Cuando la organización cede a esta presión, adopta la configuración
diversificada o forma divisional.
- Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para profesionalizar la organización, con el objeto de minimizar la influencia que otros tienen sobre su
trabajo (directivos y tecnócratas). Cuando la organización cede a esta presión,
tiende a adoptar la configuración de burocracia profesional, con completa
descentralización horizontal y vertical del poder entre el núcleo de operaciones,
lográndose la coordinación principalmente por medio de la normalización de
habilidades.
- El staff de apoyo ejerce una presión para colaborar, con el objeto de implicarse a sí mismo en la actividad central de la organización. Cuando la organización cede a
esta presión adopta la configuración innovadora o de adhocracia.
- La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de
organizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros se aglutinen; pero,
a veces, puede llegar a dominar la normalización de las reglas como mecanismo
coordinador principal, haciendo que la organización adopte la configuración
misionera, logrando la forma más pura de descentralización, ya que a cada
miembro se le encomienda que decida y actúe por el bien general de la
organización.
- La política también existe en otras organizaciones, como fuerza conflictiva que
hace que las personas se segreguen, pero también puede dominar cuando no predomina ninguna parte de la organización ni ningún mecanismo de coordinación, entonces la organización adopta la configuración política en que no tiene ninguna forma estable de centralización o de descentralización.

En conclusión, cada organización es única, tomada en el tiempo y en el espacio, por tanto el desarrollo estratégico deberá contar con la situación actual de partida y moldeándose a los cambios que la propia organización va desarrollando

Antoni Amenós
http://estrategia.info
]]> Creatividad, Innovación http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry061021-123208 estrategia Sat, 21 Oct 2006 10:32:08 GMT http://www.estrategia.info/blog/index.php?entry=entry061019-133009 Por: Jorge E. Pereira
Cedido por Revista Digital mercadeo.com
Publicado el 15-09-2006

Luego de muchos años de humana prepotencia, hemos recién comenzado a vislumbrar que la mejor escuela es la naturaleza misma y que los llamados seres menores pueden ser a la larga nuestros mejores maestros y consejeros. Serios estudios, hechos por importantes Universidades, del comportamiento de los insectos sociales, como las hormigas y las abejas, está ayudando a empresas distribuidoras y líneas aéreas a ser más eficientes, por medio de la aplicación de la llamada “inteligencia de enjambre”.

No debemos olvidar que los “humanos”, como los conocemos ahora, somos unos recién aparecidos sobre la faz de este planeta. Los primeros organismos se dice que tienen 300 millones de años. Las primeras evidencias de arte en Europa (Cuevas de Lascaux, Francia y Altamira, España) fueron hechas por hombres de las cavernas hace unos 15 mil años. La revolución agrícola se da 10 mil años y las primeras ciudades aparecen apenas 5 mil años atrás. La revolución industrial tan solo tiene 150 años.

Muchísimas especies nos precedieron. Algunas de ellas tienen una experiencia de sobrevivencia y sociabilidad que sobrepasa en muchos millones de años a nosotros que nos hemos autodenominado “homo sapiens”. Mientras nosotros nos seguimos matando, igual que lo hicieron nuestros parientes Africanus Aferensis hace cuatro millones de años; otras especies, al parecer menos “evolucionadas”, han aprendido a vivir y colaborar en sociedades que nos dan ejemplo de pacífica convivencia y ordenada productividad.

Nada depende de una sola persona, sino que todo es el resultado de una cadena de "nodos" (personas, equipos, elementos, etc.) que en forma conjunta interactúan permanentemente para conseguir un objetivo cualquiera, definido y entendido con antelación.

Cuando observamos a las hormigas y a otros insectos sociales, percibimos de inmediato que son una red, en la cual cada individuo tiene funciones específicas dentro de su comunidad; pero, a la vez tiene una enorme flexibilidad para adaptarse en cualquier momento a funciones diferentes, que no le son propias.

Las hormigas son organizaciones sociales ejemplares por su eficiencia. Por años, los científicos han estudiado la eficiencia del comportamiento social de insectos como las hormigas, abejas y avispas.

Recientemente esos estudios, relacionados con el comportamiento social de esos insectos, están siendo aplicados para ayudar a resolver problemas de logística en empresas como McGraw Hill , Unilever y Capital One, como lo reportaba un artículo del mes de Mayo de Harvard Business Review.

De acuerdo a los estudios realizados, los insectos sociales trabajan sin supervisión. En efecto, los equipos de trabajo se organizan a sí mismos, y la coordinación proviene de diferentes interacciones entre individuos en la colonia.

Aunque estas interacciones parezcan primitivas (una sigue el camino seguido por la otra, por ejemplo), tomadas en conjunto resultan en soluciones eficientes a problemas difíciles - como encontrar la ruta más corta para el alimento, entre un millar de posibilidades. El comportamiento colectivo que emerge de un grupo de insectos sociales se le ha denominado "inteligencia de enjambre".

Hay que hacer notar que los insectos sociales aparecen en el planeta muchos millones de años antes que los humanos. El tiempo de experiencia que tienen estos y otros de los llamados seres menores, puede servir de modelo para resolver los complejos problemas de supervivencia que enfrenta la raza humana en estos momentos, y problemas menores que se presentan dentro de las empresas, como el de encontrar metodologías para dar buen servicio o ser más productivas y eficientes.

Las ventajas de la inteligencia de enjambre, que es necesario imitar en una organización empresarial de cualquier tipo, se pueden resumir en las siguientes:

(1) Flexibilidad: el grupo puede adaptarse rápidamente a los cambios del entorno.

(2) Fortaleza: cuando uno o más individuos fallan, el grupo aún puede desarrollar sus tareas.

(3) Auto-organización: el grupo necesita relativamente poca o ninguna supervisión o control de arriba hacia abajo.


Jorge E. Pereira
MERCADEO.COM
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